Već je cijeli niz članaka napisan o fenomenu umirovljenja «baby-boom» generacije, i problemima koje odlazak poslijeratne generacije sa poslovne scene predstavlja kako za državu, tako i za poslodavce. Uz to, procesi restrukturiranja ostavili su mnoge starije zaposlenike, osobito srednje ali i visoke menadžere na ledu prijevremenog umirovljenja ili nezaposlenosti.
Međutim, trendovi se isto tako okreću ka onoj manjini koja još uvijek želi raditi, smatrajući kako iskustvo koje su stekli može biti dragocjeno iskorišteno za stvaranje nove vrijednosti u društvu. Da parafraziramo jednog hrvatskog prijevremeno umirovljenog menadžera, koji je rekao da ako je u mirovini nije mrtav.
«Re-careering» ili ponovno stvaranje karijere, da se izrazimo pjesnički, termin je koji se koristi u svim fazama promjene karijere, međutim postao je izuzetno popularan fenomen kod baby boom generacije. Termin je to koji je namijenjen manjini koja ne želi prestati raditi sa šezdeset pet godina. Ljudi su to koji ne žele «štihati vrt», «baviti se ribičijom», postati stopostotni servis za unuke i živjeti od sapunice do sapunice. Međutim, taj termin isto tako obuhvaća i veliku populaciju ljudi na Zapadu koji od svoje mirovine ne mogu (pre)živjeti. (I nama u Hrvatskoj ovaj je fenomen kroz proteklih petnaestak godina postao itekako poznat!).
Prema pisanju poslovnog časopisa «Business at Oxford», organizacije itekako mogu imati koristi od starijih menadžera, bilo da ih koriste kao ne-izvršne direktore, savjetnike ili ono što gotovo uvijek nedostaje organizacijama – mentore mladim menadžerima. Na taj način stvara se most između dvije demografski različite grupe zaposlenika – tzv. «baby-boom» i «generacije X». Jedna od velikih prednosti stvaranja ovakvog mentorskog programa leži u činjenici da menadžeri u svojim šezdesetim godinama ne osjećaju konkurentski pritisak mlađih menadžera. Za njih mlađi zaposlenici nisu prijetnja njihovom napretku u karijeri i većinu njih ne pogađa sindrom «prenio/prenijela sam svoje znanje a onda mi je on/ona postao direktor». Osim toga, istraživanja pokazuju kako su mnogi stariji zaposlenici puno odaniji kompaniji u kojoj rade, za razliku od mlađih zaposlenika koji su odaniji vlastitoj karijeri. Jedan od razloga je i njihova teška zapošljivost, ali i činjenica da su se već dokazali na mnogim životnim poljima, kao što su brak, djeca te penjanje na ljestvici karijere.
Američka organizacija «The Center on Aging and Work» prije dvije godine je provela studiju na starijim zaposlenicima. Studija je pokazala da 79% njih očekuje da će raditi i poslije šezdeset i pete godine života, 52% ima u planu pronaći neki honorarni posao nakon umirovljenja a samo 10% ispitanika očekuje «tradicionalnu mirovinu». Međutim, studija je isto tako pokazala da gotovo 60% tvrtki u svojim strateškim studijama ne uzima u obzir starenje radne snage a samo 10% ima formalne organizacijske mjere kojima se želi premostiti tzv. demografski rizik izazvan odlaskom «baby-boom» generacije. (O fenomenu upravljanja demografskim rizikom pročitajte ovdje).
Poslovna škola Said na sveučilištu Oxford pokrenula je prije dvije godine program zvan “Što dalje? (What next?)” sa ciljem otvaranja novih mogućnosti menadžerima u mirovini ili vrlo blizu nje. Program je osobito pogodan za visoki menadžment koji želi nastaviti pružati svoje znanje široj zajednici kroz obavljanje različitih funkcija kao na primjer članovi različitih nadzornih tijela u profitnim i neprofitnim organizacijama, neovisni konzultanti i sl.
Na petodnevnim radionicama koji su kombinacija teorije i prakse, polaznici se upoznaju sa načinima na koji su drugi menadžeri uspjeli iskoristiti svoje kapacitete i nakon umirovljenja, pruža im se šansa za «networking» sa potencijalnim organizacijama ali i analiza različitih organizacijskih kultura, industrijskih sektora i očekivanja koje različite organizacije imaju spram različitih liderskih pozicija.
I kompanije u Hrvatskoj mogu mnogo naučiti iz ovih globalnih trendova. Iako poslovna kultura u Hrvatskoj usrdno njeguje kult mladosti, činjenica je da znanje i ekspertiza dolazi sa godinama tj. zrelijim zaposlenicima. Mnogi od njih izabiru prijevremenu mirovinu jer osjećaju da više nemaju što dati ili su mnogo puta i podijelili znanje nekom mlađem samo da bi taj netko zauzeo hijerarhijsko mjesto koje su možda oni zaslužili. Naravno, i mlađi zaposlenici se s pravom mogu potužiti da stariji zaposlenici ponekad guše inovativnost koju sa sobom donosi svjež mladenački pogled. Istina je negdje u sredini, i toplo možemo preporučiti hrvatskim kompanijama – ulažite u interno mentorstvo. Mnoga potrebna znanja nalaze se unutar a ne van vaših kompanija.
