by

(izvor: www.lider.hr)

Nesnalaženje u kriznoj situaciji i šutnjom u trenutku kad je izvjesno da se njenom pogreškom dogodila ekokatastrofa, o čemu svjedoči zatvaranje proizvodnje piva od strane inspektora okoliša, Karlovačka pivovara nanosi sebi nenadoknadivu štetu.

Nesnalaženjem u kriznoj situaciji i šutnjom u trenutku kad je izvjesno da je njezinom pogreškom došlo do eko katastrofe, bolesti Zdravka Martinovića i ugroženosti ostalih stanovnika, Karlovačka pivovara nanosi sebi nenadoknadivu štetu

Više nema nikakve sumnje da je Karlovačka pivovara kriva za ispuštenja ugljičnog dioksida što je možda bio uzrok bolesti Zdravka Martinovića, koji se mirno šetao sa svojim psom pokraj potoka u koji je istjecao dioksid ili, prema nekim sumnjama, nešto još gore. Nema također nikakve sumnje da su u Pivovari učinjeni propusti koji su ugrozili živote stanovnika okolnih kuća. Uostalom, zbog svega toga traje istraga protiv petero rukovoditelja Karlovačke pivovare, a početkom tjedna insprakcija zaštite okoliša privremeno je zabranila proizvodnju piva, odnosno postrojenja za fermentaciju. Od dana kad je slučaj Zdravka Martinovića došao do medija pa do podizanja optužnice, menadžment Karlovačke pivovare vrlo se loše snalazio u krizi; njegove su reakcije varirale od ignoriranja, negiranja krivnje do – šutnje. Kad je postalo nedvojbeno da jest kriv, nije osjetio nikakvu potrebu da se bar ispriča obitelji Martinovićevoj obitelji, uplašenim stanovnicima koji žive nadomak njihove tvornice, pa i svim Karlovčanima. Naravno da isprika vodstva neće probuditi iz kome Zdravka Martinovića, niti će bilo što konkretno promijeniti, ali bila bi to simbolična gesta kojom bi priznao krivnju i spremnost da snosi posljedice. I možda plati najam mjerne stanice na spornom potoku, koju su za sada unajmile i platile ekološke udruge!?

Hrvati nisu skloni ispričavanju

Trend isprika počeo je potkraj 20. stoljeća, kad su se počeli ispričavati mnogi veliki političara i biznismeni, za aktualne, ali i davne događaje. Jedan od najpoznatijih je slučaj bivšeg američkog predsjednika Billa Clintona, koji je mjesecima poricao istinu o aferi s Monicom Lewinsky, a zatim, suočen s dokazima, konačno sve priznao, rekavši da je to bilo pogrešno i da duboko žali što je lagao i naciji i svojoj obitelji. Papa Ivan Pavao Drugi ispričao se za pogrom Židova kroz povijest, kao i za spaljivanje vještica; međusobno su se ispričavali državnici za događaji iz Drugoga svjetskog rata, poraća… Iako na našim područjima recept za gotovo svaku aferu ostaje i dalje šutnja ili optužba za ‘politikanstvo i političko podmetanje’, poznat je primjer predsjednika Mesića, koji se prošle godine javno ispričao antifašističkim borcima iz Drugoga svjetskog rata zbog svojih izjava o NDH u susretu sa australskom imigracijom početkom 90-ih godina. Poznata je i isprika crnogorskoga predsjednika Mile Đukanovića zbog napada na Dubrovnik. Na žalost, ni u korporativnim aferama ne možemo se pohvaliti boljim rezultatom. Poznato je jedino da se javnosti i oštećenima u aferi Baxter ispričao Plivin čelnik Željko Čović.

Školski primjer Johnson&Johnsona

Jedan od već školskih primjera dobre korporativne isprike, ali i dobrog upravljanja u kriznim situacijama jest tvrtka Johnson i Johnson i afera sa njihovim lijekom Tylenol. Iako se dogodio prije gotovo 25 godina, studenti svih menadžerskih disciplina mogu samo profitirati od analize tog slučaja. Godine 1982. sedam je ljudi umrlo kad se ustanovilo da je u Tylenolu pronađen smrtonosni cijanid koji je nepoznata osoba (i nikad pronađena) uštrcavala u kapsule tog lijeka. Izvršni direktor James Burke odmah je izašao u javnost preuzevši odgovornost za događaje. Pokrenuta je kampanja kojom se javnost obavijestilo o tome da ne uzima Tylenol, sve proizvodne i marketinške aktivnosti obustavljene su, a proizvod je povučen s polica (vrijednosti stotinjak milijuna dolara). Burke je gostovao u emisiji ’60 minuta’, u kojoj je izjavio da je odgovornost tvrtke prije svega prema kupcima i zamolio ih javno da vrate Tylenol u zamjenu za vaučer kojim im se nudi mogućnost da nakon završetka krize dobiju tablete Tylenola ili kapsule u ambalaži zaštićenoj od zloporabe. U gostovanju je još jedanput ponovio vlastitu odgovornost i zabrinutost za kupce njihova proizvoda i napravio ono što se u suvremenoj literaturi naziva ‘walk the talk’ (čini ono što govoriš). Robna marka Tylenol opstala je i povratila svoj udjel na tržištu iako su joj stručnjaci predviđali propast. Međutim, ima i primjera u kojima je isprika izostala, kao što je, primjerice, slučaj Enron, u kojem se nijedan čelnik nije ispričao za korupciju. Štoviše, Jeffrey Skilling je tvrdio da je vrlo ponosan onim što je napravio u Enronu.

Savršena isprika

  • priznaje pogrešku
  • prihvaća odgovornost
  • izražava žaljenje
  • daje jamstvo da se neće dogoditi slična pogreška
  • pravodobna je

Je li isprika slabost

Isprike poslovnih i političkih lidera, ljudi koji upravljaju sudbinama tisuća i milijuna ljudi, složene su. Njihov utjecaj velik i seže duboko, a obuhvaća ne samo lidera kao pojedinca nego i njegove sljedbenike te organizaciju koju predstavlja. Nije stoga čudno što se prije isprike konzultiraju s timovima odvjetnika i stručnjaka za odnose sa javnošću da bi se procijenio učinak javne isprike. Uz vidljivi je učinak isprike i onaj prikriveni, u kuloarima korporativne moći. Isprika katkad može izgledati kao znak slabosti lidera, ali i njezin izostanak kao nedostatak poslovne mudrosti. U organizacijama u kojima liderovi nasljednici čekaju kao morski psi bilo koji pogrešan potez s njegove ili njezine strane, isprika može biti onaj krvavi trag koji je znak da je vrijeme za napad. Isto je tako i s konkurentima, ali i javnošću spremnom na sudske procese. Međutim, pravodobna isprika može i osnažiti lidera, dati mu ono što se u organizacijskoj literaturi naziva referentom moći ili svojevrsnom karizmom osobe spremne suočiti se s krizom i izaći iz nje kao pobjednik. Istraživanja pokazuju da je većina korporativnih reakcija na negativne događaje šutnja. U svojoj knjizi ‘Mea culpa: sociologija isprike i pomirenja’ Nicholas Tavuchis rekao je da će se vođe javno ispričati samo ako procijene da su troškovi ispričavanja manji od neispričavanja. Procijeni li da će šutnja dovesti do pogoršanja sadašnjih i budućih suodnosa sa sljedbenicima, kupcima, dioničarima i širom javnosti, ispričat će se isprika.

{jumi [knjige/mea_culpa.js]}

Ispričati se što prije

Johnson&Johnson je jedna od rijetkih tvrtki koja je odmah i pravodobno reagirala da bi zaštitila prije svega vlastite interese. U političkom i korporativnom svijetu isprika služi prvenstveno tome strateškoj zaštiti vlastitih interesa. Vrlo je malo isprika proizašlo iz dubokoga pokajanja i razumijevanja pogreške. Jedan od takvih primjera jest isprika predsjednika Willyja Brandta, koji je 1970. posjetio Poljsku i javno se ispričao za nacistički progon poljskih Židova; kažu da je, došavši u Varšavski memorijalni centar, kleknuo pod navalom emocija. Istraživanja iz britanskoga sektora zdravstva pokazuju kako bi gotovo 30 posto ljudi izbjeglo sudski postupak da su se čelnici zdravstvenih ustanova pravodobno ispričali. Pravilo kaže da, što je pogreška veća (snažnijeg intenziteta uz obuhvaćanje velikog broja ljudi) i snažnije se percipira u široj javnosti (npr. slučaj Tomislava Maškulina i KBC-a Rijeka), to se lider prije treba ispričati. Tada i mogući sudski troškovi postaju samo kap u moru dugoročno dobivenih pozitivnih bodova kao što su očuvan ugled, povjerenje kupaca, dioničara, ali i šire zajednice. U takvim slučajevima čak i zakasnjela isprika, uz izrečeno žaljenje i preuzimanje odgovornosti, može dati pozitivne rezultate. Kao što Barbara Kellerman, profesorica s Harvarda, kaže: ‘U većini situacija, osobito u kriznima, bilo kakva isprika bolja je od šutnje.’

Može biti i više štete nego koristi

Međutim, katkad isprike mogu donijeti više štete nego koristi. Poznato je da je jedna od bitnih odlika lidera konzistentnost, čak i kada griješi. Javnost voli dosljedne vođe. Vrlo je suptilna granica kojom isprika pred javnošću nije i liderovo korporativno samoubojstvo. Osim toga, marketinški stručnjaci navode da zbog pogreške mogu stradati i kupci koji nisu pogođeni problemom. Isprika u tom slučaju može u njima izazvati bijes i ogorčenje spram kompanije. Osim toga, sudski troškovi ispričavanja mogu i te kako udariti tvrtku po džepu, što je i jedan od najvećih razloga što isprike ili nema ili zakasnjela ili toliko uvijena da izazove ljutnju i onih koji su bili spremni oprostiti tvrtki za pogrešku. Kao što Barbara Kellerman zaključuje, većina je isprika motivirana vlastitim interesom. Međutim, ona ima i veću društvenu posljedicu. Ispričavanjem lideri ponovno uspostavljaju suodnos između sebe i sljedbenika. Tako se kreće naprijed, iz prošlosti u budućnost.

Pitanja na koja treba odgovoriti prije isprike

  • Jeste li vi ili organizacija u pravu? Ako jeste, bi li vam i dodatna isprika mogla koristiti?
  • Jeste li vi ili organizaciju u krivu? Ako jeste, bi li vam isprika mogla olakšati ionako tešku situaciju?
  • Tko će profitirati od javne isprike?
  • Zašto je javna isprika važna? Iz strateških razloga? Iz moralnih razloga?
  • Što će se dogoditi ako se javno ispričate?
  • Hoće li isprika ublažiti bol i patnju izravno pogođenih osoba i ubrzati rješenje problema?
  • Hoće li isprika izazvati upravo suprotno?
  • Hoće li vas isprika pravno ugroziti?
  • Što se može dogoditi ako se ne ispričate?
  • Je li vrijeme na našoj strani mislite li da će se problem lako zaboraviti?
  • Hoće li vaše odbijanje isprike dodatno pogoršati ionako tešku situaciju?

Pouka slučaja Exxon zbog izljevanja nafte na Aljasci

Slučaj Exxon jedan je od onih u kojima isprika nije samo kasnila nego je i ostavila gorak okus tzv. strateškog ispričavanja radi promicanja vlastita interesa. Godine 1989. Exxon je bio kriv za katastrofalno izlijevanje nafte na obali Aljaske, pretežno naseljenoj domorodačkim indijanskim stanovništvom. Exxonov izvršni direktor Lawrence Rawl nije gotovo tjedan dana htio davati nikakve izjave za javnost, a na poprište je otišao gotovo tri tjedna nakon katastrofe. Rawl nikada do kraja nije priznao koliki su razmjeri štete zbog izlijevanja nafte (a čiji s posljedice mogu vidjeti i dandanas), a izjave koje je Exxon davao za javnost bile su prilično uvijene i nedosljedne. U tiskanom oglasu koji je objavio u vodećim časopisima javno se ispričao, međutim, reakcija na ispriku bila je: ‘Prekasno i premalo.’ Kupci su odbijali kupovati na njegovim benzinskim crpkama. Exxon je platio gotovo 2,5 milijarde dolara za čišćenje okoliša i preseljavanje stanovništva s pogođenih područja (ni to nije prošlo bez afere u kojoj su ga optuživali za potkupljivanje pojedinih ključnih članova domorodačkih zajednica), 1,1 milijardu dolara za odštetu i pet milijardi dolara za nemar.

Slučaj farmaceutske kompanije Merck i lijeka Vioxx

Vioxx je bio poznati blockbuster i lijek protiv boli tvrtke Merck. Međutim, od 2000. godine nadalje u javnost su počele izlaziti crne brojke od gotovo 140.000 slučajeva srčanih udara i smrti prouzročenih upotrebom tog lijeka. Izvršni direktor Raymond Gillmartin, inače zaslužan za uspješnih šest godina Merckova poslovanja pod njegovim vodstvom, u ovom je slučaju zakazao. Ne samo da nije htio davati nikakve izjave nego je i u rijetkim izjavama arogantno inzistirao da je tvrtka postupila u skladu sa strogim znanstvenim i farmaceutskim standardima. Isto je tako svakoga kritičara nazvao ‘neinformiranim neznalicom kojemu je bolje da se ne upleće u stvari koje ne razumije’. Iako su mu takav potez najvjerojatnije savjetovali odvjetnici i savjetnici, doveo je do smanjenja vrijednosti tvrtke (vrijednost dionice je u samo pet godina pala s gotovo 90 na 30 dolara) i njegova prijevremenog odlaska 2005.