Zaposlenici, osobito na menadžerskim pozicijama, napuštaju vašu kompaniju u prosjeku svake dvije do tri godine, a vi se pitate zašto je to tako. Jedno od rješenja vašega problema možda može biti takozvani izlazni intervju (eng. exit interview). Izlazni intervju je naziv pod kojim se uvriježio cijeli niz metoda kojima možete saznati zašto zaposlenici napuštaju vašu kompaniju. Ispitivanje se može vršiti putem intervjua sa zaposlenicima u četiri oka, ali i putem anonimnih anketa kojima se dozvoljava da zaposlenici izraze svoje kritičko mišljenje bez iznošenja osobnih podataka. Izlazne intervjue obično provode zaposlenici odjela upravljanja ljudskim resursima, ali ih mogu provoditi i neovisni vanjski stručnjaci.
Da li znate zašto vaši zaposlenici zaista odlaze?
Ako ne znate, onda patite od boljke sa kojom se suočava veliki niz kompanija širom svijeta. Izlazni intervjui nisu laki, zato što se u njih unosi puno emocija i eventualnih kritika na račun kompanije, no, ako poslodavac dozvoli zaposleniku da iskaže svoje frustracije, ne otvarajući mjesto eventualnim sukobima, tada ovaj intervju može poslužiti kao konstruktivna platforma za sagledavanje svega što je «trulo u državi Danskoj», tj. u organizaciji. Istraživanja pokazuju kako su zaposlenici koji odlaze vrlo često otvoreniji, konstruktivniji i objektivniji u svojim kritikama negoli zaposlenici koji ostaju. Odlaskom iz kompanije, zaposlenici, bez pritiska u obliku mogućeg gubitka posla, osjećaju da mogu slobodnije govoriti o onome što ih je mučilo tijekom rada.
No, to ne mora uvijek biti tako, osobito ako npr. novi posao zahtijeva preporuku starog poslodavca ili se osoba zapošljava u istoj industrijskoj grani koja je, prema riječima jednog hrvatskog menadžera, «dovoljno velika za novi posao, ali i dovoljno mala za gubitak istoga ako se zamjerite moćnom bivšem poslodavcu».
Američki Institut za menadžment i administraciju (Institute of Management & Administration ili skraćeno IOMA), u svojem izvještaju o plaćama u američkoj privredi za 2008. godinu, navodi kako gotovo 88% ispitanih kompanija provodi neki oblik izlaznog intervjuiranja zaposlenika. Kompanije koje ne vode izlazne intervjue, kažu da im zaposlenici sami znaju reći zašto ih napuštaju, tako da formalni intervjui nisu potrebni. Razlozi za odlazak koje navode zaposlenici su uglavnom premala plaća, nemogućnost napredovanja, nedovoljno izbalansiran privatni i poslovni život, ali i ostali osobni razlozi, koji su predstavljali gotovo 40% odgovora.
Razlog tako visokom postotku u upravo ovoj posljednjoj kategoriji je taj što zaposlenici, usprkos tome što odlaze, ne žele spaliti sve mostove sa poslodavcem. Tako će radije prešutjeti konflikte sa nadređenim ili nekim od kolega i usprkos svega navesti osobne razloge za odlazak. Osim toga, zaposlenici su prilično skeptični kada je u pitanju iskrenost pri odlasku, jer smatraju kako se njihovim iznošenjem istine ništa neće promijeniti. Jedna je menadžerica rekla kako je njen izlazni intervju trajao 15 minuta, vodila ga je novouposlena direktorica profesionalnog razvoja koja ju je pitala par pitanja i tražila njenu ocjenu od 1 do 10. «Nije me niti jednom pitala što su moji osobni razlozi odlaska, a ja osobno nisam vjerovala da će moji odgovori naići na plodno tlo kod ove osobe.»
Visoki postotak takvih odgovora u određenoj kompaniji, trebao bi nagnati službu upravljanja ljudskim resursima da pomnije razmotri razloge odlaska. Ako se određeni menadžer loše odnosi prema zaposlenicima, tada će se to osjetiti prije svega na izvršenju zadatka tog odjela, a u konačnici i na financijskim rezultatima sam tvrtke.
U prilog tom istraživanju je i prošlogodišnje izvješće Instituta «Level Playing Field», koji promiče pravednije odnose u visokom školstvu i na radnom mjestu. Njihova studija otkrila je kako je glavni uzrok dobrovoljnog odlaska zaposlenika iz tvrtke, nepravednost koju zaposlenici osjećaju na poslu. Iskazana nepravednost bila je uzrokovana premalom plaćom za uložene napore, lošim sustavom nagrađivanja i promoviranja te različitim oblicima diskriminacije. Pokazatelji govore o brojci od dva milijuna menadžera koji svake godine samo u SAD-u sklapaju sporazumne otkaze. Da bi se nadomjestilo samo tih dva milijuna visokokvalificiranih zaposlenika, potrebno je oko 64 milijarde dolara, što je 2006. godine bio ukupni prihod Google-a, Amazon-a, Starbucks-a i investicijske banke Goldman Sachs.
Istraživanje koje je ove godine u Velikoj Britaniji proveo časopis People Management, na uzorku od 316 specijalista upravljanja ljudskim resursima i još 5.000 anonimno anketiranih zaposlenika koji su nedavno dali otkaze, govori kako, usprkos izlaznim intervjuima, gotovo 45% anketiranih kompanija ima 15% koeficijent obrtaja radne snage. Gotovo 10% kompanija suočava se sa koeficijentom obrtaja višim od 30%. Uz to, 80% ispitanika vjeruje kako visoki koeficijent obrtaja ima izuzetno negativan učinak na organizacijsku efikasnost no gotovo 25% nema nikakvu strategiju za zadržavanje zaposlenika.
Studija je pokušala analizirati koliko kompanije koriste i razumiju podatke dobivene izlaznim intervjuima. Činjenica je da se izlazni intervjui još uvijek koriste kao najobičnija anketa na zaokruživanje, umjesto kao strateški alat za otkrivanje stvarnih razloga napuštanja tvrtki. Tome u prilog ide i oprečno razumijevanje razloga napuštanja kompanija koje navode specijalisti od onih koji su anonimno naveli zaposlenici. Specijalisti su većim dijelom smatrali kako je razlog odlaska: nemogućnost napredovanja (61%), nedovoljna plaća (49%) i loši suodnosi sa pretpostavljenima (26%). No, zaposlenici su navodili razloge kao što su: dosadan i nezanimljiv posao (25%), nedostatak treninga i razvojnih mogućnosti (25%), nedostatak timskog rada i suradnje (19%) i neodržavanje obećanja od strane menadžmenta (17%).
Iako 57% ispitanih kompanija koristi izlazne intervjue, samo polovica njih analizira dobivene podatke kako bi se uočili trendovi, a samo 4% prikuplja anonimne izlazne podatke. Iako 93% organizacija tvrdi kako je učinila pomake u boljoj komunikaciji sa zaposlenicima, te poboljšala uvodne treninge i povećala obrazovne i razvojne mogućnosti, 50% kompanija još uvijek muku muči sa zadržavanjem zaposlenika. Pri tome je samo 7% kompanija izjavilo kako je spremno na redizajn radnih mjesta kako bi posao učinili zanimljivijim i izazovnijim. Ako se uzme u obzir da je trošak zamjene samo jednog zaposlenika u Velikoj Britaniji između 7.750 i 11.000 funti, čini se da se i izlazni intervjui kao strateški alat zadržavanja ne bi smjeli shvatiti olako.
Reakcije poslodavaca na odlazak zaposlenika su različite. Neki poslodavci se ponašaju kao lisica iz basne koja je u nemogućnost da dohvati grožđe povikala da je ono kiselo. Prema pisanju časopisa Wall Street Journal, neki poslodavci će reagirati sa izjavama – «Koga nema bez njega se može.» «Svatko je zamjenjiv.» «U našoj kompaniji nema odljeva radne snage, oni koji odlaze su ili netalentirani ili se nisu u stanju prilagoditi na našu korporativnu kulturu.» No, neki poslodavci ozbiljno shvaćaju odlazak zaposlenika. Mnogi će od njih zaposlenicima ponuditi veće plaće i bolje radno mjesto. No, ako su zaposlenici zaista odlučili otići onda će sa njima napraviti dobar izlazni intervju kako bi se ustanovili razlozi njihovog odlaska.
Savjeti za izvođenje dobrih izlaznih intervjua
Evo nekoliko prijedloga kako napraviti dobar izlazni intervju sa zaposlenicima koji vas napuštaju:
1. osigurajte anonimnost
Ukoliko zaista želite saznati što se krije iza odgovora kao npr. «Odlazim zbog osobnih razloga», probajte zaposleniku osigurati anonimnost. To u ovom slučaju ne označava samo zaštitu privatnih podataka zaposlenika, nego i npr. omogućavanje ispunjavanja anonimne ankete umjesto intervjua u četiri oka. Ako je praksa vaše tvrtke intervjuiranje zaposlenika koji odlaze, onda taj posao može u ovom slučaju obaviti ili stručna osoba izvan tvrtke (iako i u ovom slučaju morate biti oprezni kakvu osobu dobivate) ili npr. osoba koju izabere sam zaposlenik ili iskusni psiholog iz odjela ljudskih resursa. Uz anonimnost, važno je naglasiti kako zaposlenik treba dobrovoljno pristati na izlazni intervju.
2. napravite longitudinalnu studiju
Longitudinalna studija obično označava praćenje neke pojave kroz vrijeme. Iako to možda zvuči apsurdno u slučaju izlaznih intervjua, ovakvo praćenje podataka može biti itekako korisno. Margaret Macafee, iz britanske konzultantske kuće Kenexa, u izjavi časopisu Human Resource, predložila je «dva kruga» izlaznih intervjua. Prvi je onaj koja se odvija nešto prije odlaska iz kompanije, a obavljaju ga profesionalci iz tvrtke ili vanjski eksperti. Prvi krug može biti i ispunjavanje upitnika, tj. ne mora biti razgovor u četiri oka. Drugi krug je obično četiri do šest tjedana nakon odlaska iz kompanije i može se obaviti telefonski. Njime se obično dobiva objektivniji odgovor na razloge odlaska (iako se kod emocionalno teških odlazaka može dogoditi da osoba naprosto ne želi razgovarati ili iskazuje bijes i ljutnju prilikom intervjua). U većini slučajeva vremenski odmak daje mogućnost dodatnog objašnjenja odlaska i služi kao potvrda rezultata izrečenih u prvom upitniku. Neke kompanije obavljaju drugi krug intervjua čak tri do šest mjeseci nakon odlaska zaposlenika.
3. omogućite zaposlenicima povratak u kompaniju
U velikom broju slučajeva, drugi krug intervjua odvija se par mjeseci nakon napuštanja kompanije. U tom razdoblju mnogi zaposlenici shvate kako su možda i pogriješili što su otišli. Fenomen je to koji se obično naziva efektom bumeranga, a označava spoznaju zaposlenika kako je napuštanje posla i prelazak u drugu kompaniju bila pomalo ishitrena i nesmotrena odluka. U nekim kompanijama, kao što je npr. KPMG, zaposlenicima se omogućava ponovni povratak u kompaniju. Uz to, osnovan je i alumni klub bivših zaposlenika te se na taj način osigurava mogućnost buduće suradnje. Istraživanja koja je napravila konzultantska kuća Kenexa, govore o tome kako veliki broj zaposlenika želi raditi za kompaniju, ali ne želi raditi za određenog menadžera. Upravo se ta informacija može dobiti prolaskom određenog vremena.
4. obavite intervjue na profesionalni način
Svaki poslovni intervju, bez obzira da li se obavlja prilikom zapošljavanja ili otpuštanja zaposlenika, treba biti napravljen profesionalno. Kod izlaznih intervjua ozbiljnost je time veća zbog toga što je sama atmosfera napuštanja tvrtke emocionalno nabijeni događaj. Zbog toga je potrebno da izlazne intervjue obavljaju iskusni zaposlenici iz odjela ljudskih resursa, koji će na najbolji način zaštiti interese kako zaposlenika tako i tvrtke. Pitanja koja postavljaju trebaju biti dovoljno otvorena kako bi zaposlenik mogao iskazati svoje mišljenje. (Primjere pitanja možete naći ovdje.) Iskusni zaposlenik dopustit će osobi da iskaže, ako želi, svoje frustracije bez da koristi obrambene protuargumente, ali će isto tako, iz preopćenitih odgovora znati «pročitati» poruku koju zaposlenik ne želi javno izreći. Kao zaposlenik u odjelu ljudskih resursa, možda i nećete moći puno promijeniti, ali barem možete ljudski saslušati ono što vam zaposlenik govori.
5. analizirajte dobivene podatke
Istraživanja pokazuju kako zaposlenici počinju razmišljati o otkazu gotovo pola godine prije donošenja iste odluke. To bi trebalo u idealnim slučajevima biti dovoljno vremena kako bi se uočili signali nezadovoljstva na poslu. Naravno, osobe koje su zaista odlučile otići ponekad je teško odvratiti od njihove odluke. No, neki zaposlenici i ne žele promijeniti tvrtku, nego ono što ih čini nezadovoljnima na konkretnom radnom mjestu. Sa takvim zaposlenicima vrijedi uložiti vrijeme i energiju u konstruktivnom razgovoru i riješenju problema koji možda i nije tako neriješiv.
