Kako zadržati najbolje zaposlenike?

(objavljeno i na www.posao.hr)

Prije gotovo deset godina tvrtka McKinsey napravila je studiju pod nazivom «Rat za talente». U njoj su predvidjeli kako će slijedećih dvadeset godina biti obilježene korporativnim ratovima za privlačenje, razvoj i zadržavanje talentiranih kadrova. Prema autorima studije tri su glavna razloga koja će uzrokovati ovaj proces.

Prvi je nezaustavljivi prijelaz iz industrijske u informatičku eru, koja je sa sobom donijela drastično povećanje kako broja tako i potrebe za visokoobrazovanim stručnjacima (1900.godine industrijska struktura zahtijevala je oko 17% visokoobrazovanih stručnjaka, danas je ta brojka bliža 60%). Drugi razlog je povećana potreba za talentiranim menadžerima. Ono što autori studije osobito naglašavaju je kako nas uskoro očekuje nestašica dobrih menadžerskih kadrova, onih koji znaju voditi kompaniju, njene divizije, proizvodne pogone, timove i grupe zaposlenika. Rat za talentirane menadžere leži u epicentru pojma «rat za talente». Treći razlog je rastući koeficijent obrtaja radne snage. Prije dvadeset godina je bilo popularno ostati lojalan jednoj kompaniji, a veliki broj različitih poslova u životopisu nije govorio ništa dobro o zaposleniku. U poplavi otpuštanja i pojavi novog oblika pronalaženja posla, kroz npr. internetske portale, skakanje sa posla na posao postao je novi trend koji neće tako brzo zamrijeti.

Privlačenje i zadržavanje zaposlenika na indijski način

Mnoge kompanije postale su svjesne ovog rata za talente i s tim u svezi oformile su specijalne taktičke timove za regrutiranje novih kadrova (vidi prilog KPMG u ratu za talente). Međutim, i dalje veliki problem ostaje kako zadržati zaposlenike. Na indijskom potkontinentu, koji muku muči sa odljevom stručnih mozgova na Zapad, kompanija Tata postala je uzor mnogim zapadnim kompanijama, kako u privlačenju tako i zadržavanju zaposlenika. U nedavnoj studiji tvrtke AC Nielsen Tata Grupa je za indijske MBA studente treći najpoželjniji poslodavac, a na toj listi pretekli su tvrtke kao što su Goldman Sachs i Procter & Gamble (P&G).

Ono po čemu se ističe Tata Grupa je 12-mjesečni program za edukaciju menadžera zvan TAS. TAS je skraćenica za Tata administrativne usluge (Tata Administrative Service) i kao edukacijski program zaživio je još 1950-tih godina s ciljem regrutiranja mladih Indijaca za rad u kompaniji. Ovaj edukacijski program trebao im je pomoći u profesionalnom razvoju, ali i stvoriti bazu talentiranih zaposlenika koji će moći primijeniti naučeno znanje u jednoj ili više organizacija unutar grupacije.

TAS je progam koji izabranim menadžerima nudi obuku u tzv. cjeloživotnoj korporativnoj mobilnosti. Polaznici programa svjesno se «guraju» u različite organizacije unutar Tata Grupe, u kojima obnašaju cijeli niz različitih uloga. Svrha ovakve multi-disciplinarne edukacije je stvaranje multi-funkcionalnih eksperata u raznim sektorima grupacije, koji s jedne strane detaljno upoznaju različite mikro-organizacijske cjeline i njihov djelokrug rada te s druge strane shvaćaju kako se mikro-organizacija uklapa u stratešku sliku na nivou cjelokupne grupacije.

U Tati su vrlo rano shvatili što znači «rat za talente». Proučavali su zapadne kompanije i njihovu borbu za privlačenje, ali i zadržavanje sposobnih zaposlenika te probleme koje kompanije imaju u lociranju potencijalnih lidera iz mase menadžera. Uz to shvatili su kako odljev indijskih mozgova šteti kako njima tako i indijskom gospodarstvu. Prilagodili su TAS program modernom menadžeru, osobi koja sebe ne vidi prikovanu za jedno radno mjesto cijeli život, koja želi napredovati u karijeri i biti nagrađena za dobar rad. Osim toga željeli su ugraditi u zaposlenike shvaćanje kako su ne samo dio korporacije, nego i dio indijskog naroda, te kao takvi imaju obavezu razvijanja svoje zemlje.

Kako funkcionira TAS program?

Tijekom jedne godine polaznici programa rade na četiri različita projekta- tri projekta su korporativne naravi i uključuju spoznavanje problematike različitih odjela (npr. marketinga, financija, upravljanja ljudskim resursima, poslovnog razvoja i sl.) u tri zasebne kompanije. Jedan od ovih projekata može se izvoditi i u nekoj od međunarodnih podružnica grupacije. Četvrti projekt se bazira se na razvijanju korporativne društvene odgovornosti i obično podrazumijeva rad u nekoj od ruralnih indijskih sredina na zadacima razvoja lokalnih zajednica.

Jedna od polaznica programa prepričala je svoja iskustva u obavljanju zadanih projekata. U diviziji materijala radila je kao marketing menadžer, i bila zadužena za marketinška istraživanja, analizu konkurencije, suradnju sa marketinškim agencijama. Uz to upoznala je razne vrste marketinških izvještaja i njihovo cirkuliranje unutar kompanije. U automobilskom sektoru radila je na implementaciji novog proizvodnog sistema. To je bio projekt koji je izvodio multi-funkcionalni tim iz više različitih organizacijskih jedinica unutar grupacije. Treći projekt bio je u američkoj telekomunikacijskoj podružnici, gdje je uz inženjere i financijske menadžere, radila na izradi troškovnih telekomunikacijskih modela. Sedam tjedana radila je u ruralnom dijelu Indije na projektima razvoja lokalnih zajednica koje Tata grupacija provodi praktički već stotinjak godina.

Nakon završenog programa menadžeri se alociraju različitim kompanijama na tri godine. Već nakon prve godine, zaposlenici mogu tražiti premještaj u neku drugu kompaniju unutar grupacije. Svaki mladi menadžer dobiva starijeg menadžera za mentora, sa kojim razgovara ne samo o poslovnim problemima, nego i o šansama za razvoj karijere kroz tzv. petogodišnje razvojne planove. Uz to, mnogi od njih putuju po sveučilištima širom Indije ali i svijeta, iznoseći svoja iskustva iz TAS programa potencijalnim budućim polaznicima.

Tata gradovi – nova dimenzija u zadržavanju zaposlenika

Međutim, nisu samo novi zaposlenici polaznici programa TAS. Sve je veći broj već postojećih zaposlenika koji se upućuju na edukaciju. Isto tako, veliki se naglasak daje na stvaranje tzv. Tata gradova za zaposlenike pomno planiranih zajednica oko različitih Tatinih tvornica. Koncept gradova za zaposlenike začet je početkom 20. stoljeća. Osnivač tvrtke, Jamsetji Tata, u pismu svojem sinu Dorabu iz 1902. godine objasnio je kako zamišlja jedan tipični Tata grad. «Izgradi velike ulice sa alejama raznovrsnog drveća. Osiguraj dovoljno prostora za parkove i vrtove. Osiguraj prostor za sportske sadržaje. Isto tako osiguraj prostor za hinduističke hramove, muslimanske džamije i kršćanske crkve.» Tata gradovi predstavljaju urbana remek-djela i svojim sadržajima omogućuju zaposlenicima kvalitetu života visoko iznad prosječnog indijskog standarda. Grad Jamshedpur, izgrađen oko čeličane Tata, jedan je od rijetkih gradova u Indiji koji ima pitku vodu direktno iz slavine. Bolnica u Jamshedpuru jedna je od najboljih u Indiji, i služi potrebama ne samo zaposlenika nego i šire lokalne zajednice. Grad uz stambene objekte ima i cijeli niz pratećih sadržaja, kao što su kina, kazališta, škole, dućani i sl. i kao takav postao je urbani model za ostale Tata gradove širom Indije.

Tatin primjer dobro pokazuje kako će se bitka za talente u slijedećih dvadeset godina voditi u smjeru zadržavanja dobrih zaposlenika i prepoznavanja onih sa liderskim potencijalom iz mase postojećih menadžera.