Koliki vam je kvocijent kulturne inteligencije?

objavljeno i na www.posao.hr

Čuli ste za kvocijent inteligencije, ili noviji kvocijent emocionalne inteligencije. Najnoviji uradak organizacijskih psihologa donio nam je i kvocijent kulturne inteligencije – sposobnost adaptiranja na različite nacionalne, organizacijske i ostale profesionalne kulture, bilo u zemlji ili inozemstvu.

Kulturna inteligencija je koncept koji su razvili psiholozi Christopher Earley i Elaine Mosakowski i objavili 2004. godine u prestižnom časopisu Harvard Business Review. U svojoj osnovi bazira se na premisama kako kognitivne tako i emocionalne inteligencije, ali se u njenom testiranju daje naglasak na sposobnost adaptiranja, podnošenja i uopće funkcioniranja u različitim kulturama.

Tri su različita izvora kulturne inteligencije:

Ljudi sa višim kvocijentom kulturne inteligencije sposobniji su uklopiti se u različite kulture, dok oni sa nižim kvocijentom kulturne inteligencije nemaju sposobnost prilagodbe drugim kulturama. Obično takvi ljudi pate od sindroma “etnocentrizma”, tendencije da se druge kulture prosuđuju prema standardima vlastite kulture, obično pri tom vjerujući kako je vlastita kultura superiornija od drugih kultura. Primjer toga je i priča Indre Nooyi, izvršne direktorice korporacije Pepsi, koja se je na pregovorima u Kini susrela sa etnocentričnošću američkih poslovnih partnera. U neformalnim razgovorima za večerom, na kojoj su obično bili prisutni i kineski kolege, američki partneri su se npr. izrugivali njihovim hotelskim toaletima – čučavcima. Iako su i kineski kolege prihvatili to kao šalu, ipak kaže Nooyi, nije im bilo lako slušati takve podrugljive stavove o vlastitoj kulturi.

Kulturna inteligencija u poslovnom okruženju

Globalni trendovi vrlo često donose rad u različitim kulturama. Osim različitih nacionalnih kultura i kompanije su u svojim aktivnostima postale miks različitih kulturnih grupacija – od različitih profesionalnih kultura, kao što su npr. inženjeri, financijaši, prodajni menadžeri do onih definiranih prema različitom geografskom porijeklu zaposlenika. Trend je to koji nije samo prisutan u svijetu, već i kod nas. Mnogi Hrvati rade za strane poslodavce u Hrvatskoj, ili su zaposleni u nekom od hrvatskih predstavništava širom svijeta. Što je nacionalna kultura ” udaljenija” od našeg zapadnjačkog vrijednosnog sustava, to je teže razumjeti i prilagoditi se njenim običajima. Gafovi proizašli iz nerazumijevanja kulture mogu dovesti do gubitka poslovnih ugovora, ali i financijskih gubitaka nemjerljivih razmjera.

Jedna od poznatih “poslovno mističnih” kultura je i ona u Japanu, u kojoj hijerarhija itekako ima veliku ulogu. Za zapadnjake je ponekad vrlo tesko naučiti japanski jezik, jer on varira u intonaciji, naglasku i stavu tijela kojim se obraćate poslovnim ljudima istog, višeg ili nižeg ranga. Procesi pregovaranja npr. započinju na izvršnoj razini, nastavljaju se na razini srednjeg menadžmenta ali zbog kolektivističke naravi japanske kulture, odluke će se donjeti na razini grupe umjesto pojedinca unutar organizacije.

Jedan hrvatski biznismen je na primjer upozoren da svugdje u Japanu mora imati spremnu svoju podsjetnicu. “Ako nemaš vizitku, ne postojiš!”, upozorio ga je drugi kolega. Isto tako morao je naučiti protokol pokazivanja i uručivanja podsjetnice. U Japanu, podsjetnica se daje sa dvije ruke. Ako poslovni partneri sjede za stolom, ona se može staviti ispred njih tako da se jasno vidi ime i pozicija u tvrtki. Zbog stroge hijerarhije unutar japanskih kompanija, vrlo je bitno da u pregovorima oni znaju na kojem je korporativnom nivou njihov pregovarač, kako bi prilagodili svoj nastup i pri tome izbjegli moguće pogreške. Za našeg menadžera to je bilo prilično čudno jer je navikao sa svima u tvrtki razgovarati istom intonacijom, od direktora do sekretarice.

Pet bitnih kulturnih dimenzija

Istraživanja među različitim kulturama predmet su istraživačkog interesa već dugi niz godina. Međutim, jedan od pionira na tom polju zasigurno je Geert Hofstede, koji je prvi sistematizirao odlike različitih svjetskih kultura. Hofstede je podijelio kulture na pet različitih dimenzija: individualizam/kolektivizam, maskulinitet/feminitet, izbjegavanje nesigurnosti, distanca moći i dugoročna/kratkoročna orijentacija.

Dimenzija individualizma/kolektivizma označava razliku između društava u kojima su spone između ljudi prilično labave. Od svakoga se očekuje da se brine sam za sebe ili za svoju najbližu obitelj. Za razliku od individualističkih društava, kolektivistička društva podrazumijevaju vrlo povezane odnose između ljudi, bilo da su rodbinski ili drugačije vezani. To su kulture u kojima se potrebe pojedinca potčinjavaju potrebama grupe. Jedna od takvih izrazito kolektivističkih zemalja je i Japan, u kojem su potrebe grupe iznad potreba samog pojedinca. Izrazito kolektivističke zemlje nalaze se u Latinskoj Americi, Africi i Jugoistočnoj Aziji. Život se odvija u širim obiteljima i briga za takvu širu zajednicu prisutna je tijekom cijelog života. U takvim društvima npr. nepotizam pri zapošljavanju je nešto što je uobičajeno i dapače, očekuje se. Oni uspješniji članovi zajednice moraju se brinuti za dobrobit svoje šire obitelji.

Za razliku od njih, SAD i Australija su zemlje izrazitog individualizma. Svaki pojedinac mora se pobrinuti sam za sebe i svoju najužu obitelj. Osobe se vrlo rano odvajaju od obitelji, a i u starosti se ne očekuje briga o starim članovima obitelji, nešto što je u kolektivističkim zemljama gotovo uobičajeno pravilo.

Maskulinitet i feminitet razlikuje društva prema jasnim razlikama između uloga spolova. Izrazito maskuline kulture, kao što je npr. Japan, imaju jasne distinkcije između uloga žena i muškaraca u društvu. Muškarci moraju biti asertivni, čvrsti i fokusirani na materijalno bogatstvo, dok se od žena očekuje skromnost, nježnost i briga o kvaliteti života. U kulturama sa odlikama feminiteta, uloge muškaraca i žena nisu tako jasno naglašene. I od muškaraca i od žena se očekuju da budu nježni, osjećajni i fokusirani više na kvalitetu nego na kvantitetu života. Primjer takvo društva je npr. Švedska.

Izbjegavanje nesigurnosti je kulturna dimenzija koja označava toleranciju prema nesigurnim i riskantnim životnim situacijama. Kulture nesklone nesigurnosti povode se prema pravilima i priželjkuju strukturu i red. Zaposlenici vrlo dugo ostaju kod jednog poslodavca, a u zemljama kao što je Japan, većina zaposlenika cijelog života radi samo za jednu tvrtku. SAD je jedna od zemalja čiji stanovnici bolje toleriraju nesigurnost i svojevrsno životno hazarderstvo. Radi boljeg života skloniji su čestoj promjeni kako posla tako i životnog prostora.

Distanca moći predstavlja granicu tolerancije onih manje moćnih grupa u društvu prema velikim razlikama u nivoima moći, obično povezanih sa velikim razlikama između bogatih i siromašnih. Visoka tolerancija spram nejednakosti u društvu karakteristična je za zemlje Latinske Amerike i arapskog potkontinenta. U takvim zemljama obično postoji neka vrsta političke i ekonomske represije, a osobito zemlje Latinske Amerike su jedne od onih u kojima su najveće razlike između bogatih i siromašnih. Prema podacima razvojnih ekonomista, najbogatijih 20% populacije u zemljama Latinske Amerike kao što je npr. Brazil ili Ekvador, posjeduju 60% ukupnog bogatstva, dok najsiromašnijih 20% posjeduje i zarađuje tek 5-6%. Najnižu toleranciju spram nejednakosti u društvu imaju Skandinavske zemlje, Norveška, Danska, Švedska i Finska, gdje je ukupno društveno bogatstvo ravnomjernije raspoređeno.

Dugoročna i kratkoročna orijentacija bitna je razlika između brze zapadnjačke i “spore” istočnjačke kulture. Kulture orijentirane na dugoročnost cijene odlučnost i neposustajanje te dugoročne napore koji dovode do uspjeha. Za razliku od njih, kulture orijentirane na sada i ovdje, tj. na kratki rok žele rezultate vrlo brzo i ne razmišljaju o dalekoj budućnosti. Vidljivo je to i kod većine zapadnjačkih kompanija okrenutih ka kratkoročnoj maksimizaciji profita koja vrlo često ide nauštrb okolišu ili ostalim članovima društva.

Hrvatska je u posljednjih petnaestak godina doživjela svojevrsni kulturni šok u kojem su se mnoge vrijednosti promijenile. Postali smo više individualistička kultura, za razliku od kolektivističke 80-tih godina prošlog stoljeća. Od srednje feminitetne kulture postali smo prilično maskulina kultura, kratkoročno orijentirana i sa popriličnom tolerancijom prema društvenim nejednakostima moći i dohotka. Uz to, realitet nesigurnosti zaposlenja, mijenja polako i stavove o prihvaćanju nesigurnosti. Mnogi Hrvati u potrazi za poslom prisiljeni su mijenjati mjesto boravaka, kako unutar Hrvatske, tako i izvan njenih granica.

Iz svega možemo samo zaključiti kako u globalnim promjenama koje su zahvatile i Hrvatsku, poznavanje i prilagodba različitim kulturama postaju jedna od bitnih odlika zaposlenika 21. stoljeća.