U Hrvatskoj smo pomalo već i alergični na riječ restrukturiranje, ali kao narod sa odličnim smislom za humor na vlastiti račun smislili smo i vic koji je bio izuzetno aktualan u jeku najvećih restrukturiranja prije desetak i više godina.
Vic o tri koverte govori o novom izvršnom direktoru koji je naslijedio fotelju od svog nešto starijeg kolege. Prvi radni dan na stolu su ga dočekale tri koverte označene brojevima jedan, dva, tri. Kada je otvorio prvu kovertu, dočekala ga je poruka: «Za sve pogreške optuži bivši menadžment». Morate naravno znati da je kompanija u koju je ušao novi nadobudni direktor bila prilično financijski i organizacijski uzdrmana. Moral zaposlenika je bio loš, financijski rezultati na pozitivnoj nuli. Pronalaženje dežurnog krivca u liku i djelu bivšeg vodećeg menadžmenta činilo se kao odlična ideja. No, međutim, nakon pola godine, situacija se nije popravljala i naš direktor je otvorio i drugu kovertu. U njoj je pisalo: «Provedi proces restrukturiranja kompanije.»
Naš direktor krenuo je na posao. Otpustio je nekoliko stotina ljudi, prodao dijelove koji nisu donosili rezultate ili nisu bili u skladu sa strateškim ciljevima matične kompanije, stvorio novu organizacijsku križaljku i naravno, zadovoljno očekivao pozitivne rezultate. No, situacija se i tada nije popravila, i nakon šest mučnih mjeseci, naš očajni direktor je otvorio i treću kovertu u kojoj je pisalo: «Napiši tri koverte.»
Mala škola restrukturiranja
Šalu na stranu, restrukturiranje je vrlo bitan pojam kako u poslovnoj literaturi tako i u poslovnoj praksi. Kao razlozi za proces restrukturiranja obično se navode: poboljšanje produktivnosti i efikasnosti, kontrola troškova, stvaranje veće vrijednosti za investitore (iako će skeptici reći da do restrukturiranja i ne bi trebalo doći da menadžment zna što radi) i sl. Restrukturiranje karakterizira široka lepeza poteza, uključujući: prodaju i/ili kupnju dijelova poslovanja, promjenu kapitalne strukture kroz razne oblike zaduživanja i promjenu interne organizacijske strukture. Prodaja i kupnja različitih kompanija obično se provodi u skladu sa strateškim ciljevima o fokusiranju na ključni biznis, tako su na primjer i mnoge hrvatske kompanije prodavale sve ono što nije bio tzv. «core» biznis i kupovali kompanije širom Europe i Azije koje su trebale doprinijeti daljnjem fokusiranom strateškom jačanju.
Prilikom kupnje novih kompanija ali i npr. procesa otkupljivanja vlastitih dionica ili isplate velikih dividendi, mnoge kompanije odlučuju se na zaduživanje. Jedan od posljednjih primjera takvog zaduživanja je i Microsoftovo kupovanje Yahoo-a.
Restrukturiranje i otpuštanja
Restrukturiranje u velikoj većini slučajeva znači val otpuštanja zaposlenika. Razlozi za to leže u hladnoj ekonomskoj logici o namicanju profita ili kroz rezanje troškova ili kroz povećanje prihoda. Najlakši način rasta profita u budućnosti je rezanje troškova u sadašnjosti. Zašto? Zato što je, kao što kaže, Wayne Cascio profesor na poslovnoj školi Sveučilišta Colorado i autor knjige «Odgovorno restrukturiranje» , lakše predvidjeti kretanje troškova nego prihoda u budućnosti. Kompanije znaju kako su plaće fiksni trošak koji mogu isplanirati unaprijed. Rezanjem plaća smanjuju se troškovi, što dovodi do rasta profita. Rast profita dovodi do rasta vrijednosti dionice što čini sretnima istinske vlasnike kompanije – dioničare.
Sveučilište u Coloradu
{jumi [knjige/responsible_restructuring.js]}
Iako će se i mnogi menadžeri i iz prve skupine vrlo rado okititi perjem «Zaposlenici su naš najvrjedniji resurs», modus operandi njihovog djelovanja vrlo brzo otkriva njihovu pravu ćud. Za njih su zaposlenici samo dio inventara kompanije koji se može zamijeniti po želji. Takvi poslodavci će se i truditi da vam konstatno dokazuju kako ste zamjenjivi. Mnogi takvi menadžeri opravdat će otpuštanja potrebom za rezanjem troškova, međutim, malo njih će se odreći unosnog bonusa na kraju godine ili smanjiti svoju plaću. Prije tri godine uprava Siemensa je najavila da će smanjiti svoje plaće za 10% i to je bila udarna vijest koja je šokirala mnoge.
Cascio je na uzorku najjačih američkih kompanija (tzv. S&P 500 kompanije) gotovo dvadeset godina tragao za odgovorm – da li restrukturiranje bazirano na otpuštanjima dugoročno doprinosi boljim financijskim rezultatima? Njegova istraživanja pokazuju da to nije slučaj. U prosjeku, kroz takav dugi niz godina, kompanije koje su masovno otpuštale radnike i/ili imale velike koeficijente obrtaja radne snage nisu bile financijski bolje od onih tzv. stabilnih poslodavaca, kompanija u kojima fluktuacija radne snage kroz godine nije bila viša od 5%. Dugoročno najboljima su se pokazale kompanije koje su bile sposobne rasti kroz pametno isplaniran niz strateških investicija i osigurati stabilnost posla svojim zaposlenicima.
Rezultati do koji je došao Cascio su sukladni rezultatima Bowmana i Singha – bez solidne strategije restrukturiranje je mrtvo slovo na papiru. Samo po sebi otpuštanje radnika nije problem, ako sa sobom nosi razvojnu budućnost za preostale zaposlenike, u vidu osvajanja novih tržišta, privlačenja novih kupaca i time stvaranja novih izvora prihoda. Investitori koji dugoročno ulažu u određene kompanije očekuju poteze koji stvaraju solidnu buduću vrijednost, a ne samo kratkoročni dobitak na vrijednosti dionica. Ukratko, takvo restrukturiranje ima predznak odgovornog. Dva primjera to evidentno pokazuju – trgovinski lanac Sears Roebuck i Praxair, kemijska tvrtka koja proizvodi različite plinove za domaćinstvo i industriju.
U siječnju 2001. godine Sears je otpustio 2.400 ljudi i zatvorio 89 trgovina. Dionice su porasle za 30% tijekom šest mjeseci. Praxair je iste te godine otpustio 900 ljudi međutim, najavio je otvaranje dviju novih tvornica za proizvodnju onih proizvoda za koje su predvidjeli rast potražnje. Rezultat je bio 30%-ni rast dionica u samo tri mjeseca. Otpuštanje može i naškoditi rezultatima. Tvrtka Palm, proizvođač mobilne telefonije, otpustila je 250 radnika i izgubila gotovo 50% vrijednosti dionice. Razlog tome je što su se investitori počeli pitati da li ta tvrtka ima uopće solidne osnove za nastavak poslovanja.
Restrukturiranje je često pogubno i na moral zaposlenika. Istraživanja pokazuju kako je globalni trend restrukturiranja doveo do jačanja tzv. «odanosti karijeri» više nego «odanosti tvrtki». Mnogi, osobito mlađi zaposlenici, svjesni su kako sigurnost posla ne postoji i sve više se fokusiraju na razvoj svoje karijere. Odanost kompaniji teško je održati. To znaju i kompanije na tzv. listi 100 najboljih poslodavaca na svijetu, koje svake godine objavljuje časopis Fortune. Istraživanja koje je provela tvrtka Frank Russell, pokazala su da tvrtke koje se u proteklih deset godina nalaze na ovoj listi nisu samo dobre prema zaposlenicima nego i prema investitorima. Vrijednost njihovih dionica u prosjeku je jača od industrijskog prosjeka, a velika većina kompanija izbjegava otpuštanja pod svaku cijenu, jer znaju da je i sigurnost posla, uz plaću i ostale pogodnosti, veliki motivacijski faktor za zaposlenike. (O prošlogodišnjem pobjedniku pročitajte ovdje).
Savjeti za uspješnije restrukturiranje
Pošto je proces restrukturiranja u promjenjivom svijetu biznisa neizbježan, baš kao smrt i plaćanje poreza, za kraj evo nekoliko savjeta za uspješnije restrukturiranje ali i par primjera uspješnih procesa restrukturiranja.
1. Dobro razmislite da li vam je restrukturiranje potrebno – napravite «cost-benefit» analizu utjecaja restrukturiranja na zaposlenike koji odlaze, one koji ostaju te na sposobnost kompanije da nakon restrukturiranja na najbolji način servisira kupce. Možda je dugoročno pametnije razviti u zaposlenicima osjećaj pripadanja tvrtki, kroz npr. korištenje različitih motivacijskih alata.
2. Provjerite da li je restrukturiranje u skladu sa strategijom – ponekad nije stvar u restrukturiranju nego u lošem strateškom planiranju. Naravno, budućnost je nepredvidljiva, i strategija kao takva ne može biti zacementirana u prošlosti. No, isto tako strategija nije vremenska prognoza, i kobne pogreške u procjeni neće najbolje proći kod investitora.
3. Uključite zaposlenike u proces restrukturiranja – komunikacija je u procesu restrukturiranja nužna ako se želi zadržati povjerenje u kredibilitet vodstva tvrtke. Saslušajte svoje zaposlenike, osobito na nižim nivoima upravljanja, jer upravo oni mogu biti «tampon-zona» koja će omogućiti što bezbolnije provođenje restrukturiranja.
4. Podnesite žrtvu restrukturiranja – otpustiti stotine i tisuće radnika a da pri tome svim članovima Uprave, uključujući i sebi isplatite unosne bonuse nije baš i najbolje rješenje. Ako ste lider onda pokažite primjerom svoje liderstvo i u teškim momentima. Konkretno, smanjujete li plaće, smanjite prije svega sebi plaću a onda svojim zaposlenicima. Ne morate baš u svemu pratiti poslovno krdo.
5. Komunicirajte, komunicirajte, komunicirajte – i najgora informacija je bolja od one koja nikako da stigne. Napetost i neizvjesnost uzima danak i na najjačim zaposlenicima. Jedan od najvažnijih uloga lidera u procesu restrukturiranja je jasno komuniciranje onoga što se radi, zašto se radi i kako će to utjecati na zaposlenike.
6. Ako su otkazi zaista nužni, budite fer i odradite taj posao sa dostojanstvom – ovo je istinska situacija u kojoj izabirete između dva zla. Izaberite ono manje zlo, na način da pripremite svoje menadžere na dostojanstveno otpuštanje. O najgorim načinima otpuštanja ali i nekim dostojanstvenim metodama pročitajte ovdje.
7. Komunicirajte aktivno sa zaposlenicima koji ostaju u tvrtki – Istraživanja pokazuju da se, u slučaju otpuštanja velikog broja radnika, oni koji ostaju lakše suočavaju sa daljnjim nastavkom rada ako znaju da su ponekad bolni zahvati potrebni kako bi se uspješno krenulo naprijed te da nisu samo posljedica nesposobnosti povećanja prihoda.
8. Uložite dodatna sredstva u edukaciju – istraživanja pokazuju kako kompanije koje, odmah nakon restrukturiranja, ulože dodatna sredstva u edukaciju, imaju veću šansu za ostvarenjem bolje produktivnosti i motivacije zaposlenika, većih profita i kvalitete poslovanja.
