U domaćoj korporativnoj kulturi politika otvorenih vrata, tj. neupitna spremnost šefova na suradnju sa zaposlenicima, još je rijetka i uglavnom neformalna pojava. Politika otvorenih vrata može i ne mora biti zapisana u statutu tvrtke i formalno definirana, no općenito se podrazumijeva da što je veća tvrtka, veća je i vjerojatnost formalnog institucionaliziranja ove politike. Promicatelji pak dijaloga prije svega moraju biti vodeći menadžeri u tvrtki. Vipnet, tvrtka s više od tisuću zaposlenika, među onima je koje u Hrvatskoj njeguju politiku otvorenih vrata i kulturu dijaloga.– Kod nas se zna da svatko može razgovarati sa svakim, samo treba poslati zahtjev za razgovor kako bi se uskladili termini. Sa zaposlenicima se razgovara o različitim temama, ovisno o tome iz kojeg sektora dolaze i čime se konkretno bave. Najviše ima prijedloga kako nešto poboljšati ili riješiti neku situaciju. Kad se sve zbroji, ako pažljivo slušate nekoga deset minuta možete uštedjeti koji tjedan vremena i ubrzati donošenje odluka ili pojednostavniti rješenje neke situacije – tumači Mladen Pejković, predsjednik Uprave Vipneta.Ante Mandić, predsjednik Uprave IN2, tvrtke za informacijski inženjering, ističe da su direktorima u toj tvrtki vrata doslovce otvorena. To je znak zaposlenicima da mogu slobodno ući i razgovarati.
Kako voditi politiku otvorenih vrata
• u dnevnom planu valja imati neraspoređen sat-dva za neplanirane susrete i poslove
• pomoći zaposlenicima da sami nalaze najbolja rješenja, da sami odlučuju i rješavaju probleme, pronaći vremena za njih, ali ne i skakati na svaku loptu
• ne treba pristajati na nenajavljene upade, prepade i svršeni čin
• ako je nešto hitno i važno za tvrtku ili za suradnika, treba se uključiti trenutačno
* izvor: Goran Tudor, Majda Rijavec, Predrag Zarevski, Menadžerska učinkovitost 360 stupnjeva
– Nemamo određeno vrijeme niti teme. Na nižim se razinama više razgovara o operativnim problemima, a na višima o problemima vezanim uz poslovnu politiku, financije, planiranje i sl. Razgovori su uglavnom kratki i često s nogu. Ako je riječ o složenijem i težem problemu ili zaposlenik želi privatnost, tada se vrata zatvaraju – govori Ante Mandić. Dodaje da se na taj način informacije razmjenjuju brzo i učinkovito, a verbalni sukobi su vrlo rijetki.
Kao na kolodvoru
S druge strane, ako se menadžerima neprestance dolazi u ured osjećaju se kao da su na tokijskome željezničkom kolodvoru. Najviše žale ne česte prekide u poslu i rasipanje energije na trivijalne zadatke. Zato su mnogi od uveli ‘konzultacije’, odnosno odredili termin kada su dostupni za sve probleme. Naravno, za veće ili velike probleme dostupni su uvijek. Drugi su se dosjetili načela ‘dođi mi uvijek s problemom, ali želim da mi ponudiš i rješenje, kako god glupo ono zvučalo’. Na taj način prosijavaju stvarne probleme i ne skaču na svaku prvu.
– Nisu sve tvrtke i svi menadžeri spremni za politiku otvorenih vrata, pogotovo oni koji imaju izrazito visoko mišljenje o sebi, jer se uvođenjem takve politike mogu čuti i stvari koje nisu hvalospjevi načinu na koji oni obavljaju svoj posao. Zato je ponekad sigurnije biti autokrat i sakriti se iza nedodirljive hijerarhije – govori Ratka Jurković, direktorica Svan Consultinga.
Jedan od gorućih problema u politici otvorenih vrata jest mogućnost dijeljenja packi, ali i otkaza ako se iskreno i neuvijeno progovori o problemima. U Wall Martu, koji kao i IBM, ima institucionaliziranu politiku otvorenih vrata koja se koristi kao izgovor protiv udruživanja zaposlenih u sindikat. Prema njima, svaki zaposlenik ima pravo reći ono što misli na svim razinama u tvrtki, no surova je stvarnost da su zaposlenici koji su koristili pravo kritike obično dobivali otkaz. Mnogi su zbog toga zabili glavu u pijesak i zauzeli stav ‘nije me briga ni za kakve promjene, radim svoj posao i šutim’. Još jedan izvor napetosti vreba u provođenju politike otvorenih vrata. Naime, ako zaposlenici u širokom luku zaobilaze svog šefa i teškoće podastru višim strukturama, šef pomisli da ga zaposlenici žele ocrniti pred direktorima i stječe se dojam da nisu sposobni riješiti tekuće probleme.
Manje su tvrtke otvorenije
Ipak, bit politike otvorenih vrata, tj. neupitne spremnosti šefova na suradnju jest poticanje komunikacije, odnosno dijaloga sa zaposlenicima kako bi se stvorilo okružje povjerenja, ali i sasjekli problemi na radnome mjestu već u zametku. Pritom nije nužno da se problemi sipaju u glomaznim uredima predsjednika uprava. Zaposlenici će biti smioniji i otvoreniji u manje formalnom okružju. U takvim kontaktima direktori bi trebali ljudima pokazati koliko ih uvažavaju i uočavaju nastojanje da se stvari izvedu načistac.
– Istina je poput vode-ponornica i kad-tad izaći će na površinu, no nije isto ako ona izlazi u kapljicama ili u vidu poplava koju se ne može zaustaviti. Menadžeri je ne moraju čuti, no kad-tad će se s njom morati suočiti – slikovito opisuje Ratka Jurković, direktorica Svan Consultinga.
IBM je začetnik prakse
Iako se ne zna koja je tvrtka prva probila led i otvorila direktorske odaje kako bi svaki zaposlenik bez bojazni u bilo koje doba dana mogao porazgovarati s glavnim šefovima o problemima koji ga tište, smatra se da su IBM i Hewlett-Packard začetnici takve prakse. Ranih 1920-tih, izvršni direktor tvrtke Computing-Tabulating-Recording, pretka IBM-a, Thomas Watson stariji, počeo je rješavati zaposleničke pritužbe širom otvorivši kapiju svoje njujorške tvrđave. Primjerice, ako je radnik u pogonu bio nezadovoljan načinom na kojim se prema njemu odnosi njegov predradnik mogao je otići direktno Watsonu i potužiti se. Tu praksu nastavio je i njegov nasljednik Thomas Watson mlađi. On u svojoj biografiji piše da su se brojni problemi za koje je čuo mogli razriješiti i na razini nižeg menadžmenta, no on je svejedno pomno slušao svoje zaposlenike što mu je pomoglo da prepozna mnoge probleme tvrtke koju je vodio. No, ubrzo nakon njegova mandata ta je politika posve zanemarena.
– Shvatimo li politiku otvorenih vrata kao holistički proces, to ne mora nužno značiti razgovor u uredu direktora. Razgovarati se može i u kafiću, na hodniku, na parkiralištu, u proizvodnom pogonu. Osnova te politike nisu otvorena vrata koliko općenita otvorenost. Ona će ovisiti o kulturi tvrtke, ali i nacionalnoj kulturi menadžera. Prije ćete politiku otvorenih vrata vidjeti na djelu u jednoj skandinavskoj tvrtki, koje se poslovično ne pridržavaju pretjerano hijerarhije, nego u tvrtki neke mediteranske zemlje, poput Francuske i Italije. Politika otvorenih vrata česta je na djelu u manjim kompanijama, u kojima su vrata direktora stalno otvorena i interakcija sa svim zaposlenicima je neminovna. No jednom kad manje tvrtke izrastu u srednje velika i velika poduzeća, njihovi se osnivači suočavaju s problematikom da se zaposlenici, bez obzira na otvorena vrata, neće jednako slobodno obratiti direktoru, bez obzira na to koliko su ta vrata načelno još otvorena – govori Ratka Jurković.
Šefovska hijerarhija
Problemi koji se pritom rješavaju ne moraju biti strogo poslovne naravi, to mogu biti i razgovori o privatnim problemima i interesima zaposlenika. Uvriježena je praksa da se zaposlenik najprije obraća prvom nadređenom, kaže Ratka Jurković, jer on najbolje poznaje zaposlenika, ali i konkretan problem. Primjerice, financijski analitičar obratio bi se za pomoć svojem rukovoditelju odjela analize. Ako zaposlenik smatra da problem i nakon razgovora nije riješen, ali i ako ne osjeća povjerenje, može se obratiti višim strukturama, odnosno direktoru kontrolinga. Ako i to ne uspije, mogao se obratiti sljedećem nivou, a to je član uprave zadužen za financije. No, politika otvorenih vrata daje mogućnost zaposlenicima da se neposredno obrate najvišim hijerarhijskim slojevima, bez ustručavanja.
Piše: Renato Đurđević, renato.djurdjevic@liderpress.hr
izvor: www.liderpress.hr
